2012年是我國全面建設小康社會(huì )和企業(yè)轉型升級的攻堅時(shí)期。是新東陽(yáng)實(shí)現承上啟下的重要一年。做好今年的經(jīng)濟工作，對于鞏固新東陽(yáng)平穩健康發(fā)展的良好勢頭，具有十分重要的意義。
綜合判斷國際國內形勢，我國仍處于重要戰略機遇期，建筑企業(yè)既具備不少有利條件，又面臨不少矛盾和問(wèn)題。全體新東陽(yáng)人要增強憂(yōu)患意識和風(fēng)險意識，做好應對各種困難和挑戰的思想和工作準備。
今年集團工作的總體思路和要求是：認真貫徹落實(shí)中央經(jīng)濟工作會(huì )議精神，繼續實(shí)施“不求最大，但求最好”的經(jīng)營(yíng)定位，以品牌開(kāi)拓市場(chǎng)，以誠信服務(wù)業(yè)主，以創(chuàng )新擴大優(yōu)勢，以效益壯大企業(yè)，保持集團工作的連續性和穩健性。著(zhù)力提高市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力，著(zhù)力提升質(zhì)安管理水平，著(zhù)力增強經(jīng)濟社會(huì )效益，著(zhù)力關(guān)愛(ài)員工構建和諧發(fā)展。朝著(zhù)“主業(yè)精、多元興、整體強”的目標，實(shí)現新東陽(yáng)初始的“草本基因”到“木本基因”的轉型。
主要經(jīng)濟指標：完成建安產(chǎn)值和新承接業(yè)務(wù)比上年增長(cháng)20%，利稅年遞增率25%，安全事故率控制在千分之3以下，創(chuàng )優(yōu)創(chuàng )標化率達50%以上，合同履約達100%。
根據以上總體要求和主要指標，公司要主動(dòng)適應市場(chǎng)節奏，理性調整經(jīng)營(yíng)策略，發(fā)展提速，總量提升，打造精品，形成品牌。年內重點(diǎn)抓好七項工作：
(一)、以現場(chǎng)打市場(chǎng)，提升項目生產(chǎn)力水平
項目現場(chǎng)是公司分布在全國各地第一外宣窗口，是新東陽(yáng)品牌形象的第一實(shí)物實(shí)力的展示，是集團實(shí)施“精品加規模”戰略基點(diǎn)的基礎工程。各項目經(jīng)理都要增強以“現場(chǎng)”打“市場(chǎng)”的意識拓寬市場(chǎng)占有的途徑。項目管理已進(jìn)入大力提升項目生產(chǎn)力為主要任務(wù)的新時(shí)期，要堅持科技創(chuàng )新、推行精細管理，培養項目文化，加強班組建設為重點(diǎn)的創(chuàng )新項目管理，樹(shù)立以人為本，安全為先，質(zhì)量為基，績(jì)效為佳，創(chuàng )新為魂的項目核心價(jià)值觀(guān)。各項目的效益要體現在“三線(xiàn)”上。質(zhì)量線(xiàn)：過(guò)程精品，動(dòng)態(tài)管理，節點(diǎn)考核，嚴格獎懲。成本線(xiàn)：標價(jià)分離，逐層負責，精耕細作，集約增效；形象線(xiàn)：項目文化，安全生產(chǎn)，綠色施工，所有在建工程要達到統一標識標化。
(二)、移重心建樞紐，提升子分公司經(jīng)營(yíng)能力
子分公司是集團連接項目部的樞紐，這一地位決定了子分公司在集團公司協(xié)調發(fā)展中樞紐作用。
大力提升子公司、建設公司樞紐地位，經(jīng)營(yíng)管理重心下移是公司實(shí)現區域發(fā)展戰略賦予的新使命，2008年，集團公司成立以來(lái)先后成立10個(gè)建設公司，8個(gè)子公司，出臺了政策扶持措施，經(jīng)過(guò)三年的規范化建設，應該肯定與自己相比有了較大的進(jìn)步，從班子配備，辦公場(chǎng)所，科室設置，職責區分進(jìn)入了初級階段，從今年開(kāi)始應向中級邁進(jìn)。真正形成名副其實(shí)的“經(jīng)營(yíng)管理中心”。經(jīng)營(yíng)構想要立足于全勝；經(jīng)營(yíng)規劃要立足于先勝；經(jīng)營(yíng)部署要立足于易勝；經(jīng)營(yíng)執行要立足于速勝。確保公司戰略轉型的平穩過(guò)渡，無(wú)縫對接，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的轉型升級。
鑒于中央樓市調控的決心，保障房體系的建立，房地產(chǎn)市場(chǎng)將發(fā)生深刻變化，對房企而言意味著(zhù)生存壓力與發(fā)展機遇共存。萬(wàn)博、萬(wàn)鑫、恒嘉三大房產(chǎn)公司應正確分析大勢，采取應對之策，拋棄固有的開(kāi)發(fā)模式與思路，跳出慣性思維，適應住宅需求，提升產(chǎn)品品質(zhì)，拓展開(kāi)發(fā)業(yè)態(tài)，轉變開(kāi)發(fā)模式，創(chuàng )新開(kāi)發(fā)融資，試水產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)或將目光放到保障房項目，既有很好的現金流，又能得到專(zhuān)項貸款的支持。真正找出適合自己的生存之道，找準合適的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
(三)、以服務(wù)促管理，推進(jìn)信息化建設
服務(wù)好才能管理好，最好的服務(wù)就是最好的管理。全體機關(guān)人員要以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)規范管理，筑牢服務(wù)基礎，按法理辦事，按程序辦事，創(chuàng )新服務(wù)模式，提高管理效能，方便基層辦事。做到“一快四通”：對新形勢要快速應對，對職權方位內的事要速辦“快通”，對工作運作不暢要及時(shí)“溝通”，對單位遇到的矛盾要積極“疏通”；對非原則的條條框框要大膽“變通”。
信息技術(shù)促進(jìn)生產(chǎn)力。根據《2011-2015年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》要求，基本實(shí)現建筑企業(yè)信息系統的晉級與應用。面對我國建筑企業(yè)信息化正加速推進(jìn)的趨勢，公司必須將信息化建設作為一項重要的戰略加以部署，分階段推進(jìn)。按照“管控一致、過(guò)程受控、知識共享、系統集成”的總體方向，形成從公司-子（分）公司-項目三個(gè)層級的企業(yè)綜合管理信息系統。先搞好頂層設計信息化建設規劃，分步組織實(shí)施，按照先平臺后系統，先應用后決策，先易后難的原則滾動(dòng)推進(jìn)。
(四)、以創(chuàng )新求平安，提升質(zhì)安管理水平
質(zhì)安管理是企業(yè)管理的永恒主題，工程部要在落實(shí)“五個(gè)基本”即：健全基本組織，做到“應建盡建”；建強基本隊伍，做到“應配盡配”；開(kāi)展基本活動(dòng)，做到“應抓盡抓”；完善基本制度，做到“應有盡有”，落實(shí)基本經(jīng)費，做到“應撥盡撥”的基礎上。創(chuàng )新質(zhì)安管理方法，具體要在“三個(gè)發(fā)展”上抓出成效：管理階段要以安全生產(chǎn)的事后管理逐步走向事前管理發(fā)展；管理對象要從安全生產(chǎn)的事故管理逐漸向安全生產(chǎn)的隱患管理發(fā)展；管理手段要從安全生產(chǎn)的結果管理逐漸向安全生產(chǎn)的預警管理發(fā)展。只有從被動(dòng)防范向基礎管理轉變，從專(zhuān)項整治向規范管理轉變，從事后查處向預警預防轉變，從控制傷亡向職業(yè)健康轉變，才能增強安全生產(chǎn)的動(dòng)力，確保公司“杜絕重大事故，減少一般事故”目標的實(shí)現。
(五)、控風(fēng)險增效益，提高資金管理效力
一個(gè)企業(yè)沒(méi)有規避風(fēng)險、控制風(fēng)險的能力，就不可能有盈利的能力。所有新東陽(yáng)人都要增強防范風(fēng)險意識，建立完善，嚴謹規范，行之有效的內控系統，嚴格實(shí)施流程控制，堅決將市場(chǎng)風(fēng)險，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，投資風(fēng)險，操作風(fēng)險降到可控范圍內。要保持“對內監管，對外溝通”，通過(guò)與銀行的密切合作辦理協(xié)定存款業(yè)務(wù)，通過(guò)采用“通知存款”和“協(xié)定存款”極大地提高存款資金增值，擬在適當時(shí)候成立公司內部銀行，努力達到公司利益最大化。
集團財務(wù)部要加強對子分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監督管理，即事前規范，事中執行，事后監督。要完善母子公司體系下的財務(wù)主管委派制。委派會(huì )計既要當好子公司總經(jīng)理的“內當家”，又要做好集團公司的“眼睛”起到對子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的監督和管理作用。對子（分）公司財務(wù)主管的考核要與母公司的效益與所在子公司效益的結合，保證財務(wù)主管在開(kāi)展工作時(shí)既盡心為所在公司出謀劃策，又能維護集團公司的利益。對未能發(fā)揮委派職能的財會(huì )人員，要實(shí)行勸告，整改甚至淘汰。要建立財務(wù)主管報告制度，定期或不定期對發(fā)現和認為有潛在風(fēng)險的問(wèn)題向集團財務(wù)部、集團領(lǐng)導報告，對隱瞞不報的要追究責任。
(六)、以?xún)炔乓獠?，構筑職業(yè)人才方陣
未來(lái)建筑市場(chǎng)的競爭實(shí)質(zhì)上是三支隊伍職業(yè)化水平的較量，職業(yè)化問(wèn)題已經(jīng)成為影響新東陽(yáng)管理和發(fā)展的瓶頸。
企管部要把擁有一批職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理隊伍，專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)人才和技能化的操作員工隊伍作為人力資源的主要內容和管理目標。按照資質(zhì)要求的人、才、物標準，抓緊補缺、補短，為日后企業(yè)資質(zhì)升級或重新就位奠定堅實(shí)的基礎。
集團各級領(lǐng)導都要懂得“人不安，事不行”的道理，只有把內部人才先安頓好，才能將外部人才引進(jìn)來(lái)，留得住。尤其要重視引進(jìn)有道德、有實(shí)力的一級建造師、高級工程師等緊缺人才。要重視對大學(xué)生的培養、使用，疏通其成長(cháng)通道。要堅持“想做事的給機會(huì )，能干事的給位置，干成事的給待遇”的用才原則，逐步完善“由基本工資，崗位津貼和績(jì)效獎勵”組成的三元結構分配制度，重視做好金字塔頂端實(shí)施管理層股權激勵和金字塔底層為員工辦理“五險一金”的社保工作，提高員工的歸屬感和穩定性。
(七)、育文化重教化，構筑和諧勞動(dòng)關(guān)系
21世紀的競爭，實(shí)際上是企業(yè)文化的競爭，要想在激烈的市場(chǎng)中取勝，把企業(yè)做大做強，就必須樹(shù)立“用文化管企業(yè)”，以“文化興企業(yè)”的理念。
一個(gè)企業(yè)在邁向“經(jīng)濟高地”的同時(shí)，一定要推動(dòng)“文化高地”的建設。新東陽(yáng)的企業(yè)文化經(jīng)過(guò)六年多的建設已初步形成了表層文化，淺層文化，正處在向中層文化和深層文化階段邁進(jìn)。黨群組織要以創(chuàng )建文明單位和創(chuàng )先爭優(yōu)為抓手，黨建帶工建，黨建帶團建，培育文化力，促進(jìn)生產(chǎn)力，具體抓好“主攻、規范、推進(jìn)、提升”四個(gè)環(huán)節：
主攻精神文化。豐富閱覽室藏書(shū)，繼續辦好《新東陽(yáng)建設》內刊、網(wǎng)站，凝聚精氣神，形成全體員工共同遵守的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，塑造企業(yè)靈魂。
規范制度文化。主要是建立規范完善制度體系、管理體系、質(zhì)量體系，使之導之科學(xué)化管理軌道，規范企業(yè)管理行為。
推進(jìn)行為文化。主要是依據6S行為管理標準，對生產(chǎn)現場(chǎng)各生產(chǎn)要素所處狀態(tài)不斷進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃、提高素養和安全。抓好員工的行為養成。
提升物質(zhì)文化。繼續把員工的冷暖放心上，辦好員工食堂，辦理員工“五險一金”，運用物質(zhì)形象建設手段，統一公司標識、標牌，視覺(jué)識別系統，提升企業(yè)整體形象。營(yíng)造企業(yè)有生氣、施工有名氣，領(lǐng)導有正氣，員工有士氣的生動(dòng)和諧局面。
同志們，我們新東陽(yáng)已經(jīng)邁在科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的大道上，只要我們在集團董事會(huì )領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，團結協(xié)作、奮力拼搏、積極進(jìn)取，全年目標任務(wù)的圓滿(mǎn)完成就一定能夠實(shí)現。