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集團新聞

觀(guān)后感

連續利用兩個(gè)周六組織觀(guān)看“團隊執行力”演講，使我們加深了對企業(yè)執行力的重要性的理解。的確如此，沒(méi)有執行力就沒(méi)有企業(yè)的成長(cháng)空間，更沒(méi)有企業(yè)核心競爭力，戰略再好也是虛設，機遇來(lái)了也抓不住，組織力量無(wú)法發(fā)揮，前景再好也難成功。

總部機關(guān)作為集團“龍頭”，怎樣抓好“龍頭”，帶好“龍身”，事關(guān)新東陽(yáng)建設的成敗。因此，新東陽(yáng)團隊執行力要從構建著(zhù)手，著(zhù)眼運行，著(zhù)立導向，著(zhù)重推動(dòng)。

一、“圣主型”的企業(yè)文化。著(zhù)手構建執行力，從成功決策開(kāi)始。通俗地說(shuō)是老板文化。老板考慮的問(wèn)題是從全局利益出發(fā)，各方利益制衡是他關(guān)心的事情。而員工不同，他們關(guān)心的是勞動(dòng)與報酬之間的等價(jià)交換，即使是部門(mén)副總關(guān)心的也是部門(mén)的利益。并不是水平的高低，而是角度的不同。要用中國的“三分法”來(lái)思考，用美國的的“二分法”來(lái)決定，用日本的“一分法”來(lái)執行。點(diǎn)亮燈塔，執行需要有一個(gè)明確目標；避免短視，規劃眼光務(wù)必追求長(cháng)遠；集中民智，讓執行人員參與戰略制定；目標分解，使執行具有可操作性；共同愿景，保持行為一致性的秘訣。

二、“圣相型”資源配合。著(zhù)眼運行執行力，先物色會(huì )執行的人。作為干部光務(wù)實(shí)是不夠的，必須在務(wù)實(shí)的基礎上一定要有應變能力。方法只有一個(gè)，用原則去應變，依規定、依法規做不了的，干部要有能力去變通，去圓通，不破法規破常規。量體裁衣，選擇適當的執行人選；大膽啟用、給人施展能力的平臺；適才專(zhuān)用、干部放到合適的崗位上；用人不疑，適當下放組織權力；責任到崗，明確每個(gè)干部的職責。貫徹執行力要從領(lǐng)導做起；以身作則，客觀(guān)公正，融入組織，準確表達，引導下屬。

三、“羅盤(pán)型”戰略對準。著(zhù)立導向執行力，制定合理的企業(yè)流程。近年來(lái)，公司治理的主流都在探討戰略與執行的對準。企業(yè)將愿景轉化為戰略，戰略轉化為行動(dòng)策略，行動(dòng)策略再轉化為執行層的行動(dòng)。“羅盤(pán)型”最有價(jià)值之處，每一個(gè)員工，每一個(gè)部門(mén)、單位都有統一的方向，做事要有一張線(xiàn)路圖。內部工作流程，是一切治理的基礎，實(shí)踐證明：只要按流程走，許多漏洞就可以完全避免。

人員流程，正確的人執行任務(wù)；戰略流程，執行正確的任務(wù)；運營(yíng)流程，正確地執行任務(wù)；流程結合，將愿景演化為步驟；流程創(chuàng )新，更新企業(yè)核心競爭力。

四、“務(wù)實(shí)型”的員工隊伍。著(zhù)重推動(dòng)執行力，發(fā)揮激勵效果。通過(guò)做好人，完成做好事的目的。我們認為：高層做人比做事重要，中層做人與做事要平衡，基層做事比做人重要。要建立機制，激發(fā)潛能；區分層次激勵，提升優(yōu)秀者地位，給有貢獻者榮譽(yù)，肯定員工價(jià)值。

要加快執行力，趕在競爭對手前面，制度制勝，杜絕拖拉，消除借口，快速反應，追求結果。

要提升執行力，拿起溝通的武器。巧妙利用授權藝術(shù)，引入競爭機制，評估執行結果，倡導團隊力量，培育執行文化。使新東陽(yáng)文化信仰24條落地生根、開(kāi)花結果。

毛澤東曾把人民群眾比作“土地”，人民群眾之土永遠為大，永遠是大。生活中，無(wú)土無(wú)根，實(shí)踐中無(wú)土無(wú)基?？梢哉f(shuō)我們要成就事業(yè)，實(shí)現新東陽(yáng)夢(mèng)想，不敬土、不靠土，永遠只能空想。所以，我們要護土、愛(ài)土，使全部情傾注于土，讓所有的行扎根于土，最終使土沃苗壯，民富企強。（木易）

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點(diǎn)擊次數：更新時(shí)間：2014-03-17 00:00:00 【打印此頁(yè)】【關(guān)閉】

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