寧夏銀川海亮“塞上名居”續建工程住宅樓是公司2011年寧夏分公司承建的一個(gè)項目，該項目總建筑面積為89040㎡,7棟樓，3棟14層，4棟18層，地下一層連接整體車(chē)庫，其中6#樓是整體項目中的樓王。根據工程的規模和特點(diǎn)，分公司組織成立以倪桂群為項目經(jīng)理的項目經(jīng)理部。對該工程的工期、質(zhì)量、安全等進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調和管理。為確保質(zhì)量爭創(chuàng )自治區“西夏杯”，分公司和項目經(jīng)理部從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了卓有成效的管理。
分公司和項目經(jīng)理部本著(zhù)科學(xué)管理、精干高效、結構合理的原則，選配具有開(kāi)拓精神、施工經(jīng)驗豐富、服務(wù)態(tài)度良好、勤奮苦干的工程管理人員進(jìn)入施工現場(chǎng)。成立了以項目經(jīng)理為組長(cháng)、專(zhuān)職質(zhì)量員為副組長(cháng)，有關(guān)工程技術(shù)管理人員及主要作業(yè)層骨干為成員的全面質(zhì)量管理領(lǐng)導小組，對主要工序及工程中高難度的分項工程，進(jìn)行計劃、實(shí)施檢查、處理、工作工序循環(huán)，確保工程質(zhì)量。建立完善的質(zhì)量保證體系，使工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)，各管理人員職責分明，又相互制約，明確各工作崗位應承擔的責任，實(shí)行獎優(yōu)罰劣的原則。將其納入年度考核內容，與年度獎掛鉤。作業(yè)層“定人員、定任務(wù)、定工期、定質(zhì)量、定安全（包括文明施工）、定報酬、定獎罰”的“七定”質(zhì)量承包責任制。為項目最終質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)打下緊實(shí)的基礎。
本工程質(zhì)量要爭創(chuàng )“西夏杯”，質(zhì)量要求高，任務(wù)重。需要參于工程建設的各專(zhuān)業(yè)班組、各工序的施工人員的大力配合。分公司和項目經(jīng)理部根據實(shí)際情況在開(kāi)工之初就進(jìn)行了廣泛地宣傳，認真抓好工人的質(zhì)量意識，進(jìn)行以“質(zhì)量是企業(yè)的生命”為主題的質(zhì)量宣傳月活動(dòng)，將質(zhì)量意識貫徹到每個(gè)施工人員的腦子中。使每個(gè)班組、職工都有明確的質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)意識，并貫穿在整個(gè)施工過(guò)程中，激發(fā)了職工質(zhì)量的責任心，增加了職工的集體榮譽(yù)感和責任感。充分調動(dòng)了職工勞動(dòng)生產(chǎn)積極性與勇于向上的進(jìn)取心。充分發(fā)揮了每個(gè)參戰人員最大的潛能。
項目管理班子在組織質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)過(guò)程中，重點(diǎn)突出質(zhì)量與進(jìn)度發(fā)生矛盾時(shí)，必須服從質(zhì)量，充分發(fā)揮質(zhì)量否決權作用。重點(diǎn)完善施工現場(chǎng)質(zhì)量管理體系，深入開(kāi)展“三工序管理”，做到檢查上工序保證本工序，預備下工序，使全過(guò)程處于受控狀態(tài)。在施工中推行標準化管理，明確工藝施工標準，要求各主要分項工程施工前，均要由質(zhì)量管理小組提出質(zhì)量要求，由作業(yè)層技術(shù)骨干做出較高水平的樣板，以實(shí)物樣板作為技術(shù)交底的一部分。對作業(yè)層進(jìn)行指導真正達到樣板要求后，方能進(jìn)行大面積施工。
項目管理部在事前、事中、事后進(jìn)行全面的質(zhì)量控制：在事前管理中質(zhì)量管理小組優(yōu)化施工方案，積極采用先進(jìn)的施工工藝，科學(xué)安排施工進(jìn)度，合理調動(dòng)勞動(dòng)力，施工中碰到有難點(diǎn)的技術(shù)問(wèn)題，編制詳細的針對性措施，建立行之有效的質(zhì)量檢查監督機構。在事中質(zhì)量控制中：嚴格按照質(zhì)量程序控制圖施工，對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點(diǎn)、關(guān)鍵部位及重要影響因素設置管理點(diǎn)的原則。在工期工序、測量放線(xiàn)、結構施工、裝飾施工等工作設立管理小組。四個(gè)管理小組按工作特性有不同的區別，工期工序小組以項目經(jīng)理部為主，以提高工作質(zhì)量為目的的“管理型”小組；其余三個(gè)小組是以“三結合”為主，以攻克難關(guān)或質(zhì)量通病為目的的“攻關(guān)型”小組。在事后質(zhì)量管理中，以寧夏自治區質(zhì)監總站版發(fā)的的分戶(hù)驗收為標準，各工序加大管理力度，嚴格執行自檢、互檢、交接檢制度。在班組自檢合格基礎上，由專(zhuān)職質(zhì)量員牽頭質(zhì)量管理小組成員，按標準逐一驗收,不留死角。
建立高效敏感的信息反饋系統，以專(zhuān)職質(zhì)檢員和技術(shù)人員為信息中心，負責搜集、整理和傳遞質(zhì)量動(dòng)態(tài)信息給決策機構（項目經(jīng)理部）。決策機構對異常情況信息迅速作出反應，并將新的指令信息傳遞給執行機構，調整施工部署，糾正偏差。形成一個(gè)反應迅速，暢通無(wú)阻的質(zhì)量信息網(wǎng)。質(zhì)量管理小組在每月月底或一個(gè)層次（階段）結束時(shí)，及時(shí)召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì )議，對主要的分項工程實(shí)行質(zhì)量控制。同時(shí)內業(yè)技術(shù)資料與工程同步進(jìn)行，收集齊全；真實(shí)的資料，便于對工程的各部分考核。該項目工程竣工時(shí)完整的業(yè)內技術(shù)資料就同步歸檔上交銀川市檔案館。